台鹽公司鄭董事長寶清，在新舊任董事長交接的典禮上，一時口誤，將台鹽說成台糖，因此，被記者批漏為鹽糖不分，更引來國會殿堂上一陣強烈砰擊，鄭董事長被喻為沒有專業知識，並且是綠化的代表，不滿之聲浪興起，不僅有立法委員在政府內部的杯葛，同時又面臨台鹽公司本身內部長久以來的守舊弊病，在雙重不利於鄭董事的情勢之下，新聞媒體傳言，台鹽公司大概存活不久吧！鄭董事長準備下台一鞠恭；但事實並非如此，台鹽公司反而在鄭董事長的帶領之下，改頭換面，力求創新求變，摒除了過去國營事業給人的刻板印象，更令人訝異的是，台鹽公司今年年終獎金12個月，一躍成為國內年終發放最多的公司，且竟是被喻為夕陽產業的傳統產業，實在是令人大呼神奇，眼睛為之一亮，此外，台鹽公司目前更躍升為求職網站中，最受求職者親賴的最佳企業，到底鄭董事長是怎麼辦到的？今天有幸聆聽鄭董事台鹽轉型與改造成功的演講，其乃真正將理論與實務結合，並且實際運作的最佳成功例子，且讓我們一同的來分享這個成功案例的轉型與改造過程，以下將演講心得說明如下。
1.全球化風潮
現在是經貿全球化的時代，我國於2002年加入WTO，對國內經濟及產業帶來深的影響，因此，全球的經濟在關稅壁壘消除與資訊科技的配合下，使得資本、技術與工作機會都將為了追求最大獲利機會，而在世界各國迅速移動；是故，全球化的競爭時代，天上掉下來的不是禮物，而是接踵而來的競爭者，企業必須快速調整其經營策略加以因應，否則就會被淘汰。
全球化的競爭環境是掠奪和殲滅式的戰爭(聯強杜書伍)。彼得杜拉克也說：「我們若無法阻擋變革，就只能走在變革之前」。管理學大師波特在台灣的演講中指出：全世界包括台灣在內的企業，都只知道在營運上加強競爭力，而不知道加強策略上的競爭力，因此，未來的產業必將摒棄過去被動的競爭策略，改採運用內部組織優勢進行主動出擊的競爭策略。因此，在全球化微利超競爭的趨勢下，贏家的關鍵在於其經營基本面，換言之，品質要比別人高，價格要比別人低，速度要比別人快，服務要比別人好，特色要比別人多，策略要比別人正確，從建構經營基本面，創造企業的核心價值。
2.台鹽的再造與創新
台鹽的再造與創新，其多角化變革歷程，從傳統台鹽時期展開，早期台鹽公司只經營鹽及副產品，屬單一產業，但大家試著想想，一包鹽賣不到20元，一年我們以戶為單位，假設一個月用一包好了，一年也才360元，況且我們也不可能用到這麼多鹽，因此，早期台鹽可謂是夕陽產業，再加上早期傳統設備不良，製鹽技術不良之下，更是一種靠天吃飯的行業。台鹽除了本身產業的業態不利於市場上競爭之外，其政府保護壟斷，更是作大其故步自封的守舊心態，不僅欠缺企業經營觀念，對外幾無策略可言，雖然盈餘穩定，但營收成長緩慢，在全球化微利超競爭的時代下，這樣的企業體質是屬於被淘汰的命運，但由於政府的保護壟斷，才能殘存至今。
目前國營企業的趨勢走向民營化，台鹽必須走出守舊的框框，台鹽公司力求變革，進入多角化經營時期。台鹽的本業為利用海水化學的方式晒鹽、製鹽，以及一些副產品(例如工業用鹽)，此後，台鹽公司開發多角化的經營模式，包括，生產研發含鹽的沐浴美容用品，並且也投資資訊科技(有機感光鼓、氮化鋁，例如矽膠研磨漿、OLED顯示器、光訊半導體、鋰離子電池等)，更跨足生物科技產業(膠原蛋白、微生物製劑、烘焙酵母、生技食品綜合廠、生技骨材、蛋白質藥物等)，同時也投資遊樂區(七股鹽山)、海水淡化、獨立電廠、土地開發、生技養殖等。從上述的多角化方案可知，台鹽走向複合式經營的作法就是採用與核心本業無關的新技術，開拓與製鹽無關的新市場，以求在短期間內擴大經營規模，可惜這樣的策略並未發揮綜效，猶如亂槍鳥，只要其中一個事業倒，就會連鎖反應拖垮其他事業，況且也會形成各事業群競逐資源的不利窘境，是故，台鹽又經歷了一番變革。
3.台鹽的創新構思
台鹽改變經營策略，改採聚焦經營策略，首先，鞏固核心事業(工業用鹽及食用鹽品)，後續進入生技事業(膠原蛋白、微生物製劑)，然而漸進分割科技事業部，並且調整企業願景，訴求在海水化學及生物科技(微生物製劑、膠原蛋白生醫材料、膠原蛋白化妝品)領域，成為國際市場的領導者。根據台鹽公司所訂下的祟高願景，為了誓言達成願景，鄭董事長接掌台鹽之後，大刀闊斧，力求改造台鹽，展開台鹽創新的構思，也就是所謂的鑽石理論(I=PDQS3)，以下採實際案例，對照台鹽本身轉型改造實例說明之。
在全球化微利超競爭的趨勢下，贏家的關鍵在於從其經營基本面，創造本身的核心價值，所謂核心價值，鄭董事長解讀為：「堅持到最後不放棄的東西」，是故，為了創造台鹽的核心價值，首先，第一步，台鹽公司從創造最低價格出發。
4.最低價格(Price)
以
Wal-Mart為例，創辦人山姆威頓的經營哲學：「從賣你東西的人那裏擠下最低的價格，把省下的錢回饋給消費者」，並打出天天低價(Every
Day Low Price)，採用薄利多銷，壓低價格，擴大與競爭對手的差距，目前Wal-Mart已是全球最大的零售店了，締造了Wal-Mart王朝，無人能比。
以傢具皇帝坎普拉所創造的IKEA為例，其經營理念，就是要以最低廉的價格，提供一系列種類齊全、設計精良、實用可靠的家庭裝潢產品，使最大多數民眾負擔得起，因此，坎普拉說：「我這輩子最大的目標是想證明，一件精美實用的東西，不見得一定要貴，凡對消費者有益的，就長期來說，也必然有益於我們」，所以我們的價與競爭對手比較起來，務須有明顯價差；每個商品區，一定要有「令人屏息的特價品」。從此觀之IKEA的經營方式為，先訂價格再設計製造，創造有意義的低價，策略就是先訂出比同類商品低30%~50%價差，並且善用所有材料，兼顧產品美觀實用，且不做組裝，節省運費及工資，主要以大賣場的形態展現，以及少用售貨員及折扣戰等競爭手段，於是創造了IKEA在傢具產業中創造了雄厚的競爭優勢，提高了市場的占有率。
以台鹽為例，鄭董事長一上台，91年6月便停止晒鹽，因為就效益而言，根不入不敷出，也因為停止晒鹽，每年台鹽就減少虧損近2億元，此外，國營企業的弊病就是守舊作大心態，於是鄭董事長上台後，力求改革，從洗滌鹽運輸合理化(結省2,195萬元)à精鹽運輸合理化(結省356.2萬元)à鐵公路運鹽耗損減少(結省1,573.6萬元)à裝卸費用之節省(結省840萬元)à倉租費之節省(結省240萬元)à相關作業人員簡省(結省800萬元)，合計每年節省6,205.4萬元；此外，台鹽每月從生產成本、管理費用、營業支出，降低3%的成本，每年約可節省1.43億元，更推動通霄廠再生計畫以大幅降低生產成本。因此，自鄭董事長上台後，台鹽的經營成本下降，並且轉嫁成低價位的產品於消費者身上，與Wal-Mart及IKEA有異曲同工之妙，顯見鄭董事的鐵腕執行魄力。
5.最高品質(Quality)
創造最低價格，除了受惠消費者，企業可賺取加乘的利潤外，但是沒有好的品質也是會走向滅亡的局面。以海爾為例，其經營理念為第一次就把事情做好，仿效奇異實行六標準差管理方法，換言之，產品缺陷等於廢品，例如海爾公司就曾將庫存中76台不合格冰箱全部砸毀，以示警惕員工要求最高品質無缺點的境界，因此，所謂的名牌，其核心就在於產品的高品質。
創造最高品質，以台鹽為例，其喊出口號：「不是好東西，不推出；不是完品，不上市」，例如綠迷雅化妝品採用醫藥級原料且與獲美國FDA認證廠商技術合作，並採用奈米級的技術生產；2003年獲國家生醫策進會評鑑為「2003國家生技醫療品質金獎」。因此，台鹽推動六標準差，91年9月起至今，生技一廠產品合格率維持100%；台鹽海洋生成水生菌數已達cc.小於1個(以往國家標準為每cc.小於200個)，因此，台鹽創造了良率最高、零缺點的記錄。曾有一段完笑話，台鹽綠迷雅檢驗出來的適合人肌膚的良性，是電視常廣告的SKⅡ化妝品的八倍，因此，有人笑稱，應該將台鹽緣迷雅化妝品改稱為SK16。
6.最快服務(Service)
構成核心價值的另一要點為最快服務，以Wal-Mart為例，其經營理念，只要商店能夠提供最齊全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至，其對員工的兩條要求，(1)太陽下山：指每個員工都必須在太陽下山之前完成自己當天的任務，如果顧客提出要求，也必須在太陽下山之前滿足顧客；(2)10英呎態度：當顧客走進員工所處10英呎的範圍內時，員工就必須主地詢問顧客有什麼要求，而且說話時必須注視額客的眼睛。
以海爾為例，零距離的服務模式，強調心與心的零距離，只有企業與員工的心是零距離，員工才能和用戶的心是零距離，真正做到賣一台產品贏得一顆用戶的心。
以台鹽為例，客戶的抱怨是天使的聲音，台鹽的客服信念為客戶是台鹽唯一的老闆。在服務顧客上，抱持著用最低價格、最好品質、最新創意的信念服務顧客，此外，也設置客服小組，成立24小時服務專線，而一級正、副主管24小時為顧客開機等待；在網路上任何意見反應，各單位在一小時內作具體回應，同時全台各地客戶訂購本公司綠迷雅產品，即使是一瓶，亦可派員送達，無效保證保證退錢，以客為尊，超越顧客要求，要寵愛顧客，更要寵壞顧客，並且派員追蹤國內外客戶申訴辦理進度，此後更獲第七屆中華民國優良企業商品顧客滿意度金質獎，同時台鹽綠迷雅也是國內自創品牌銷售於國際上的化妝品，如果沒有優質的服務，怎能跟世界一流品牌競爭，因此，最快的服務，就成為台鹽建構核心價值的利器了。
7.最大特色(差異化)(Difference)
國內差異化成功的案例，當推衣蝶百貨，其鎖定青少女的用品及服飾、女性裝飾用品等，成功的創造百貨業差異化行銷。以台鹽產品差異化為例，例如綠迷雅化妝品採用醫藥級原料且與獲美國FDA認證廠商技術合作，並採用奈米級的技術生產，與類似品顯著不同。另外台鹽海洋生成水、鹼性離子水經電透析等九道製程，是台灣唯一海洋水，且屬分子最小之飲用水。台鹽四寶採用海鹽精製，具最佳保養及清潔效果。另外，不沉之海係台灣唯一含大量礦物質之美體SPA，以及將原本台鹽土地轉型為遊樂園之鹽雕飾品、鹽山之旅、鹽山雪人等等，至此，台鹽的基本經營核心價值大致抵定。
8.創新(Innovation)
創新團隊是企業發展最重要的基石，熊彼得：「創新是資本主義發展的動力」。彼得杜拉克：「創新及企業家精神是取得競爭優勢不二法門」。麥克波特：「產業發展要由投資導向，轉為創新導向」。由這些大師的言論之中可看出創新是企業生存的命脈。以台鹽公司為例，其成功的創新守則為「猛」、「難」、「辣」、「魅」。所謂「猛」就是重賞重罰，鼓勵創新，重賞有成效創者，中賞一般創新者；所謂「難」就是製造困難，形成壓力，斷生機，產生憂患意識，以及嚴師出高徒；所謂「辣」就是堅持到最後，跳出框架，置對錯、愚智之外，追循新原則；所謂「魅」就是有格調、有主見、有方向，有型、有味、有專業；由此可見鄭董事長對企業創新的重視，其創新的驅動力就是來自於內部的自我要求，是故，如果企業本身沒有進化，就會老化、凋零、沒落，自己不先改造自己，淘汰不好的自己，就會被別人淘汰。
是故，台鹽喊出訴求，要成為世界上最渴望尋找偉大創新的公司之一，且毫不膽怯，毫不遲疑採用這些創新。例如設置員工挑戰創意基金，成立一千萬元之「點鹽成金、挑戰創意基金，另設「台鹽之友挑戰創意基金」鼓勵外界提供創新建議，同時打破獎酬制度，採齊頭式假平等的獎金分配，對於兼負創新、銷售、經營之責任者，多給鼓勵，訂定「營業目標激勵要點」，按實績分配績效獎金，以上這些方案都是台鹽繼出創新的誘因，對公司的營運頗有助益。其次，創新要和速度搭配，因為速度帶來活力與創意，唯有打破部門主義、官僚體系、上下游供應鏈阻隔及國與國之區域藩籬，才能高獲利、高信任。當企業本身的經營基本面建構成為核心價值之後，接下來就是要施以策略手段的方式，來達成公司的競爭優勢。
9.策略(Strategy)
就微笑理論而言，生產加工階段所衛生的附加價值比重最低；研發及市場行銷產生的附加價值較高，此外，更需暢通所有的通路，如此才能讓研發、品牌、生產達到綜效的效果，提升產品價值和附加價值。因此，台鹽公司在增加研發能力方面，乃增加資本支出，提升自有的研發能力；另外，台鹽公司更掌握了行銷通路，建立策略聯盟，例如，蓓舒美及綠迷雅系列產品，以直營店通路、生技加盟店通路、K/A南區系統與北區系統通路、D/S全國系統通路、東森電視購物銷售合作通路。海洋生成水，則委由甲公司擔任台鹽海洋生成水之總經銷，甚或替國內知名乙公司代工生產。膠原蛋白化粧保養系列，則與某直銷商簽學，開發直銷客戶。同時也建立台鹽自有品牌，例如台鹽的品牌就是代表顧客的滿意所累積；其它所衍生的品牌尚有，美容沐浴類的蓓舒美(Bath-magic)、綠迷雅(Lu-miel)、純鹽美學；藥妝生技類的蜜迪膚(Medifil)、司金敷布(SkinTemp)；保健食品類的膠原一生、丰采一生；科技類的TSICTEC等等，可謂玲瑯滿目，且都非常有特色，產品也都賣的很好。
10.結語
21世紀是一個動態競爭的時代，不論企業或是個人，為求保有動態競爭優勢，企業惟有採行聚焦策略，集中資源全力攻擊，以及不斷地累積知識，持續創新，才能在全球化競爭激烈的環境中生存。因此，一個人若不致力成長，便會趨向死亡；一個公司若不創新，便會走向滅亡；欠缺明確目標的強制服從，乃是創新的頭號殺手；「變」是唯一不變的經營策略，是唯一不變的創新模式；When
you’re
green, you grow. When you ripen, you rot。所以我們都必須在自己身上投資；在企業上或專職領域出人頭地、全力投入、精益求精，才是唯一成功之路，是故，堅持「朝八晚五、正常上下班」，不可能有輝煌成就，我們要謹記，你只有一個老闆，名字叫—顧客，而偉大就是來自徹底確實的執行。
