林興郎副總經理是見證摩斯漢堡經營歷程最佳的實務者，林副總透過長期微觀的市場觀察與實務經驗的實踐，因而創造出與其它速食產業有別的經營模式，而能在速食市場上獨樹一格，且在眾多競爭強林之中，歷久不衰，目前摩斯漢堡的門市店有逐漸擴張壯大的趨勢。以下將今天演講的心得列述如下。
西式速食業的特質為快速的產品供應、menu簡單、櫃台式的自助或半自助式服務、標準化的生產與服務、較低廉的價格，因此，進入的障礙是比較低的，是故要競逐市場這塊大餅，就必須要建立相當的核心資源才能在市場立足，要建立穩固的核心資源，則是來自於對消費特性的掌握，也就是講求服務的理念，只要能有效掌握消費者的特性，也就是經營理念與「服務」相連結，並且確實實踐，則在速食產業市場上，就能創造出提昇客群占有率的優勢。因此，接下來先說明西式速食業的經營理念、消費特、市場概況等等，而後在切入介紹摩斯漢堡其對市場經營的策略與成效。
西式速食業經營理念包括H.D.C及Q.S.C.V兩部分，前者是指親切服務(Hospitality)、美味(Deliciouseness)、清潔(Cleanliness)；後者是指品質(Quality)、服務(Service)、清潔(Cleanliness)、價值(Value)。在消費特性方面，西式速食業面對的廣大消費者，具有很多的變異性，首先，是顧客期望不一，服務員提供服務品質難相同，因此，無法完全標準化；其次，提供的服務與顧客的消費要即時並行，換言之，就是以顧客導向為主，加以適時的調整；其三，餐飲服務與顧客接觸的時間長，因此，態度禮儀、技巧直接影響顧客心理感受，是故，如果留下不好的服務印象給顧客，則顧客所創造的壞印象宣傳是遠大於好印象的塑造的，因此，西式速食業的經營是以顧客服務至上的，沒有做好這點，後面的營運就不用遑論了，總而言之，餐點的價值取決於顧客的感受，而顧客感受的加乘，則來自於服務的提昇，唯有掌握這些消費特性，才能在西式速食產業這個市場上競爭。
速食業發展的歷程分為：(1)醞釀期(1983年前)：進入市場的品牌為頂呱呱(1974/7)；(2)萌芽期(1984~1986)：進入市場的品牌為麥當勞(1984/1)、肯德基(1984/4)、溫娣(1984/6)；(3)成長期(1986至1989)：進入市場的品牌為哈帝(1982/2)、儂特利(1986/7)、德州炸雞、必勝客(1986)、達美樂(1988/2)、漢堡王(1989)；(4)成熟期(1990~1993)：進入市場的品牌為比大營業(1990)、摩斯漢堡、Subway；(5)震盪期(1994~1999年)：進入市場的品牌為拿坡里(1997)；(6)淘汰期(2000年迄今)。
就速食業總體面來看，經濟景氣與消費市場發生重大變化，諸如：(1)經濟陰霾，導致經濟成長衰退；(2)廠商投資步調減緩，傳統產業轉型不易與外移；(3)消費傾向益趨保守，失業問題民眾財富縮水遞延效應持續；(4)「價格破壞」，台灣產業面發生結構性變化，價格競爭愈演愈烈；(5)美國、日本麥當勞首見虧損等等，在在都導致西式速食產業的經營不易。目前西式速食店店數規模，就2004年11月的統計，在漢堡速食店方面，以1984年創立的麥當勞，總店數345家最多；其次為1990年創立的摩斯漢堡，總店數102家居次。在炸雞速食店方面，以1984年創立的肯德基，總店數135家最多；其次為1974年創立的頂呱呱，總店數36家居次。在披薩速食店方面，以1987年創立的必勝客，總店數119家最多；其次為1988年創立的達美樂，總店數110家居次。顯見，同業競爭者不斷增加，另外，再加上便利超商熱食/熟食的搶攻，不斷擴大熱食商品陣線，網羅餐飲與小吃的多樣化商品，從早餐商品延燒到中餐、晚餐；因此，速食產業進入障礙低，創業門檻較低，再加上失業者的投入，使得整體外食發展迅速，形成市場競爭激烈局勢。
就速食產業的業態而言，其面對的經營難題，如人力招募困難，流動率高，因此，高度使用部分工時人力，但又受勞基法、勞退金新制影響，而導致人事成本不斷高漲；此外，店面取得不易，高房租增加營運成本，同時，同業的價格割喉戰；再加上政府政策的禁用塑膠袋及垃圾分類回收，導致原材料及部分管銷成本醞釀提高；此外，再加上體制外攤販的不公平競爭，導致市場競爭的激烈與生存不易。另外尚受食品關聯的事件影響，諸如，基因改造食品風波、有機蔬菜假冒案件、農藥殘留、鰻魚殘留抗生素物質、禽流感、狂牛症、重組牛肉事件等影響，在在加深速食產業在市場上的經營不易。
摩斯(MOS)其源由是由三要素所組成，(1)M(Mountain)高山：理想像高山一樣地崇高雄偉；(2)O(Ocean)海洋：心胸像海洋一樣地寬闊；(3)S(Sun)太陽：服務像太陽一樣燒不盡的熱情。
MOS BURGER特色包括：(1)獨等東方漢堡口味；(2)台灣第一的米漢堡；(3)當場現點現做；(4)服務到桌；(5)餐廳裝璜格調高雅；(6)透明開放式廚房；(7)獨特的包裝；(8)明顯差異化。因為市場上眾多的競爭者，摩斯為了生存立足，唯有同中求異，異中求變求創新，就林副總的對市場的觀察及深厚的實務經驗，其思索出，如何走出一條路的獨到見解。
林副總關注到市場飲食的變化，其分析認為，80年代為萌芽期，講求速簡餐廳，消費者喜愛外食的歡樂，因此，速食連鎖誕生。90年代成長期，啤酒屋擴張、美食流行風潮、異國特殊料理風潮、義式、紅酒風潮、中食市場開發，消費者具有喜愛新奇、話題性、快速、好吃、便宜等特質。2000年代成熟期，受自創料理流行、娛樂性民族料理、歐式咖啡興起、消費者熟悉各式樣餐飲經驗，因此，便宜與高價好吃二極化，消費者持續接觸經驗話題性與新鮮感漸膩。但是經過了成熟期之後呢？此乃速食業決戰的重要關鍵時期，林副總洞悉市場的變化，提出一對一的服務口碑、回到原點、專業的技術、面對面誠心款待，求新的魅力不再，真實的體驗為要，因此，其觀點認為，未來的經營關鍵重點為回到原點，反璞歸真，店是為顧客而開，以貼近額客需求的經營為訴求。
如何貼近額客需求的經營模式，林副總提出形象變革，也就是除了掌握速食業的經營理念與消費特性之外(快速fast、好吃restaurant)，最重要的就是現在要講求休閒風fast
casual，將速食業給人的印象，轉換成和餐廳等級的程度，這樣顧客才會回來。
另外，在行銷思考上，低價的促銷絕非萬用靈丹，因為低價格會急速縮減利潤空間，惡性循環壓縮生存空間，因此，其思考的方向勢必要追求外食店的新價值，打造主題式的用餐環境，以及提供豐富的飲食生活，那該如何執行呢？林副總提出，除了速食業基本的價值(高品質商品、賓至如歸服務、店舖氣氛、合宜的價格)要掌握外，另尚要提昇附加價值，也就是要超越顧向期待的感動，爭取更多顧客認同，唯有在服務上不斷提昇，展現差異化的服務，才能吸引更多的顧客。
摩斯到底是如何操作讓更多顧客認同呢？在此林副總舉出幾點說明，例如將所有室內的椅子全改成沙發，同時服務到桌，顧客用完餐，垃圾由服務人員親自處理送至垃圾筒；結帳時，帳檯設有臨時置物櫃供消費者暫放包包，同時臨時置物櫃也可讓顧客的小孩子暫坐，小孩子一樣有享受購買的權利，如此作法不僅方便了顧客的消費行為，更滿足了一家人用餐的娛樂氣氛，讓顧客消費更自在，如此細微的觀察，林副總不講，我們可能都觀察不出來，也因為如此，摩斯在市場上乃占有一定的顧客群。
另外，摩斯更從生活的角度切入，講求健康、自然、美味商品的開發，訴求品質堅持大於追求利潤，同時衍生具有健康概念的商品，並且與文化性融合，讓顧客有感覺、很豐富、有期待，並且也要超過顧客期待，如提供輕鬆自在用餐氣氛、提供真誠的服務、對顧客健康有貢獻、提供別人沒有的美味，為社區貢獻心力，例如打掃店門口，左掃三家，右掃三家，並且道早安，渴望受社區認同，打造出一個市井紅塵的淨地，顧客活力的再生地，以及所有人共享感動的空間，也唯有如此，才能將愈演愈烈的競爭與打擊化解，從而找到自己的市場定位，創造更物超所值的商品及品牌價值，熬過嚴冬，走出自己的一片天空。
