汽車產業概況及裕隆經營策略分析

文/山上的小孩

    參加第一科大的行銷經典講座，主題為汽車產業概況及裕隆經營策略分析，由匯聯汽車林振龍總經理主講。一開始林總經理，先作簡短的自我介紹，而後開始進入今天的主題，首先，闡述總體經濟情勢，包括景氣領先指標、消費者物價指數、失業率、股價指數等，緊接著說明汽車市場銷售概況，包括台灣近十年總市場分析，以及國內新車銷售分析、產地別分析、國產車主要競廠別分析、用途別分析、台灣汽車市場的結構轉變分析、轎車銷售概況、RV車銷售概況、商車銷售概況、重車銷售概況等，然後進入本次講座的重點，裕隆經營策略分析，首先，簡介裕隆集團概況以及成長階段，包括其汽車事業群、紡織事業群、多角化事業群，此外，更闡述裕隆歷史使命、大事記、經營理念、願景、企業文化等，其中值得一提的是，裕隆企業再造的經營理念與做法，目前汽車產業環境，市場競爭愈趨激烈，總市場年需求量呈下降趨勢，市場銷售集中度高，未能保持或擴大銷售量者將會被市場淘汰，因此，可以顯見台灣汽車產業市場規模經濟不足，是故，合併共用資源是未來汽車產業的趨勢，且逐漸形成大廠恆大的局面。

    裕隆第一階段企業再造(1994-1995)為廠辦集中，執行流程革命與組織再造，主要倡導競爭團隊的工作模式；緊接著第二階段企業再造(1996-1998)，其施行差異化提昇附加價值策略，主要鎖定在產品、服務、品質差異化上的提昇，其次，憑藉著總體成本優勢，包括在稅賦上的減免以及廠址的選擇，採行產品線廣度不變，深度拉長的方式來調整生產流程，故此階段為裕隆企業轉型的關鍵階段；而後第三階段企業再造(1999-2004)，採行新大三圓戰略，以供應鏈運籌，串聯移動價值鏈，以及聯結生活城通路，形成客製化產品力、汽車水平週邊事業、國際分工等新大三圓戰略。以下將新大三圓戰略摘要概述如下：

首先，在客製化產品力方面，建構BTO平台，包括研發à裝配à行銷，另外在以協調整合、品牌、通路，加以架構汽車水平週邊事業運作，目前具體的方案已有新店生活城通路於2003年12月18日開工，共計投資70億，將於2005年正式啟用， 至此，裕隆企業的版圖已趨堅固，因此，乃展開國際分工，朝共同產品、共用研發平台、共用協力體系，兵分兩岸三地邁進。

裕隆公司在第二階段企業再造時，採行差異化策略，其焦點以顧客角度重新思考汽車價值鏈，因為消費者買車的目的是為了移動到某地做某事，而車廠目的是賣車，因此乃產生新的移動價值需求，例如，外觀、性能、品牌形象、安全、價格、舒適等，將這些附加價值加諸在車上，以汽車移動價值鏈創造差異化的競爭優勢，因此，裕隆目前乃推出整合性的系統服務(TOBE行動秘書)來進行差異化，更進一步提昇裕隆企業的競爭優勢，目前的經營績效，經過三階段的企業再造(大三元戰略)及於中國投資的成功，稅前純益自1999年的37.2億大幅增加至2003年的77.8億，成長42.5%。裕隆公司如此亮麗成績，更進一步延伸觸腳，擴大裕隆日產合作案。

綜合上述，可以分析出裕隆公司的策略思考之脈絡，首先就總體環境而言，受WTO衝擊，以及六大集團雄據全球，而現成區域經濟體，為了降低此一威脅，裕隆公司採行兩個手段，包括強化與技術母廠之關係，並且拓展海外市場，以國際分工的方式追求規模經濟，其次，受到市場競爭激烈，市場總量下降，且車廠產能過剩等威脅，因此，裕隆公司採行大幅提昇稼動率，以及延伸價值鏈等方式發展範疇經濟(專業代工、水平事業、生活城通路)；其三，進行企業分割，充分運用YL管理團隊資源，強化R&D能力與拓展海外市場，追求規模經濟，同時將公司重新定位為製造服務屬性的公司，專注發展汽車移動價值鏈事業；其四，將營運範疇分為YNM與YL兩大範疇，並交由YNM營運範疇，統管Nissan品牌在台除製造外之全價值鏈活動經營，以及Nissan品牌在區域(台灣、大陸、東協)內R&D活動之國際分工，並與Nissan共同發展大陸事業，在YL營運範疇方面，則重新定位為製造服務屬性、汽車週邊事業發展、土地資產開發、尋求其他業務機會等。